农行内蒙古分行持续提升营业网点客户服务能力

本报记者 杜赤龙 报道：为提高营业网点的客户服务能力，自农业银行股改上市以来，先后启动了两次网点转型工作，旨在改善客户金融服务体验。特别是2015年以来的二次转型，从体制、机制等内在方面出发，持续提高网点的客户服务能力。

据了解，在旨在提升营业网点价值创造及营销服务能力的二次转型过程中，该行坚持以人为本，制定实施了多项强化绩效考核、创新运营和服务模式及提升营销能力的举措。通过宣讲、培训等方式，提升了网点员工二转知识储备和转型意识；通过试点行现场交流、推动会的形式，坚定了各级行领导干部转型决心和信心；通过制定出台多项配套措施的途径，夯实了营业网点二次转型的制度和流程基础，转型进程明显提速，转型成效日益显现。

解放营业网点人力资源

多年来，困扰着农行内蒙古分行的网点人员短缺问题，是本次网点二次转型的需要解决的首要问题。对此，该行通过上收非营销管理职能，压缩支行机关人员到网点502名；通过瘦身低效网点，释放营销人员115人，充实到旗舰店和全功能网点；通过压降高柜柜员，增开低柜142个；通过网点弹性排班，释放专职营销人员410人，有效缓解了网点人力资源摆布不均的问题。

同时，该行还通过专职大堂经理、副科级网点负责人等网点用人机制的创新与完善，打通了员工成长通道，将一大批熟业务、懂营销、会管理的优秀员工充实到网点领导班子中。并辅之以网点“图腾”和“歌行”等文化建设，以及网点员工“角色管理”，让各岗位员工有机会体验和承担不同的岗位角色，激发内在学习动力和工作激情，实现了从“要我学”到“我要学”的转变。

优化营业网点运作机制

指导各行改变网点以往以计价考核为主的工资分配模式，建立了以“绩效考核为主、计价考核为辅”的科学分配方式，凝聚网点整体合力，转变“单打独斗、各自为战”的状况。为了扭转网点负责人与普通员工分配绩效工资时“争利”的问题，对网点负责人进行单独考核，单独发放工资，不参与产品营销计价，将其收入与网点整体业绩好坏挂钩，引导网点负责人把工作重心放在团队整体营销管理上，充分发挥绩效考核对营业网点的“指挥棒”作用。

为了优化营业网点的运营和服务模式，该行重划了网点功能分区，增设了业务预处理区和智能服务区，引导客户自然分流，避免了客户动线交叉，提高了工作效率。上半年，该行网点自助设备分流率就提高了5个百分点。同时，通过定点站位管理、链式服务模式的推行，提升了客户体验；全面实施6S管理，优化了网点内外部环境；推广10个常见临柜业务标准化操作，提升了网点的整体服务能力和水平。

增强营业网点营销能力

为提高营业网点营销能力，改变过去营销职能相对单一的情况，农行内蒙古分行在前期人力资源摆布的基础上，加大营销、服务及产品培训力度。仅上半年，就组织各类培训班68期，持续提高新增及原有营销人员营销能力。为明细营销范畴，还组织转型网点组建了网点主任、客户经理和弹班柜员等三只营销队伍，分别开展大堂营销、门前营销和外拓营销。

同时，为丰富营业网点的营销维护手段，还将个人贷款营销职能、对公业务下沉到网点，增强网点营销能力。上半年，该行转型网点增设个贷营销专区83个，增设信用卡专区90个，增开低柜142个，网点综合经营能力持续提升。